一个前端值不值得培养，你的判断标准是什么

前端早早聊大会，前端成长的新起点，与掘金联合举办。 加 Scott 微信 codingdreamer 进大会周边技术群，金三银四-前端算法专场，2021-4-24，线上全天直播。

报名戳：www.huodongxing.com/go/tl24

金三银四，每个即将去往大厂的候选人都在为算法而焦虑。

不确定算法到底是指哪些算法，分别涉及到哪些领域，需要具备哪些解题思路或者思维模式，以及算法可能会应用到哪些场景，比如大批量日志分析、数据可视化、数据智能分析、在线文档和编辑器、海量代码检测分析、业务域的算法模型、端上的算法模型、设计智能识别与搭建中算法的应用及所需能力、各种交互游戏互动领域中矩阵算法及端算法的实践等等。基于前端工程师比较感兴趣的问题，这次大会就希望一次性解决这些困惑 - 「前端到底如何搞算法」。

在适当聊聊算法方面的备战工作外，往外延展到算法的行业观察、应用领域、实践方法、思维模式、甚至是学习方法、解题技巧等。

正文开始

本文由堂主与 Scott 共同撰写完成，作为《前端管理者修炼指南》小册系列中的开篇，来社区试下水温，听听大家对于管理的好奇、困惑和痛点，大家可以积极评论，可能会被收录进来在小册中单独解答哈。

前言

通常我们会拿三观合不合的来作为标准，而三观，是主观上对一个人品性和思维模式高度抽象的词，这个判断过程，在早些年的阿里，叫做 「闻味道」。

把闻味道引申下去，就是价值观（相信大家都听闻过阿里及其他很多公司有价值观这个考核尺度），所谓价值观，就是帮公司管理层选拔一群他们认同，并且也认同他们的人，道不同不相为谋，这个道里面就内涵了价值取向，而价值取向，一定程度影响到公司的生死。

作为技术管理者，管理的对象场景是在特定组织内，对象是人、事、钱，就需要更务实的理解地球上几十亿人的生存法则、几百个国家的相处之道、几千个行业几千万家公司的商业规律，也就是对这个客观世界最朴素的观察，带着这种观察一次次的顿悟人生，在历史的大齿轮下来调整自己的人生使命，最后回归到自己的管理诉求和团队中，通过自己的人格魅力和能力使众人行。

理解自己

通过前言，我们能感知到自己在一个商业生态中的渺小，渺小的只是物理肉身，但充满无限可能的舞台则是我们的内心世界，作为技术管理者，需要像古老的壁钟一样，周期性的敲打自己的身心，问清楚自己有什么，想要什么，愿意放弃什么，这些没有终极答案的困惑会贯穿我们几十年的职业生涯。

那，究竟什么叫做理解自己了呢？这个标准就一定要带上时代的印戳，经历了抗日战争的知识分子、经历了建国初期大跃进的知识分子、经历了六七十年代社会迷失的知识分子、经历了八九十年代改革开放的知识分子、经历了新千年中国成为基建狂魔的知识分子、经历了互联网深度翻新全球商业新形态的知识分子 - 也就是我们这一代八零九零后，认知体系中充满了这个时代特有的标注。

我们也许会像 B 站 「后浪」 视频中形容的那样，也许完全迥异，但什么是好的，什么是坏的，什么是鼓励的，什么是不被鼓励的，在我们这一代中，大体保持了统一，而这个统一，也就是我们三观的最大公约数，也就是我们的共识。

拿我自己举例：

所以我内心充满了斗志，充满了期待，无论是做技术研发实现业务价值，还是带领一个前端团队从 0 到 1，再到 10，是因为我认为美好的未来可被企及，团队童鞋的善意可被激发，工程师的破圈破局可被实现。

那么今天当你准备要带团队，你需要尝试理解自己，理解自己的内心诉求，告诉自己相信什么鼓励什么期望拿到什么，如果这个不成立，团队因为你而变得更不一样就不成立。

理解技术人

技术管理者，日常的主要管理对象是程序员，把程序员当成一块业务，那么这块业务也有它的生命周期 - 「入职前的吸引、招聘时的考察、入职后的定位、工作中的考核、培养与提拔、离职前的挽留、离职时的祝福、离职后的人脉维护」，与业务的拉新、转化、留存流程一样，方法与手段不同。

我们先去拆解一下程序员的事业线，或者叫职业的阶段性诉求，可以从技术、业务和管理三个方向观察：

这里面的三观 - 世界观、人生观、价值观，分别对应着一个工程师的不同职业阶段，以我举例：

在我的身边，有许许多多的管理者，也大体上经历这几个阶段（三阶段是实际上是并行交叉螺旋往上走，只是不同阶段的关注重点不同）：

• 「技术为王」，Focus 在各种技术选型与实现方案，写代码好爽好酷，以技术最优解为基准线
• 「业务为王」，Focus 在各种用户需求，产品可行性、业务价值上，以业务为技术的基准线
• 「管理为王」，Focus 在人才梯队、组织升级、商业模式的阶段性，以公司活下去活好为基准线

直到最后，一个小白程序员，成为了技术、业务和管理的多面手，整个职业格局就被打开，选择空间的扩大也就带来了职业通道的可能性。

在这些阶段上，工程师需要破很多的圈破很多的局，而破圈和破局的前提是认知上的破局，而认知就要再回到上面所讲的三观，如果三观建构（这个时代下我们彼此的最大公约数）在地基上偏离，上层建筑不仅有更低的天花板，职业通道的确定性也会受到很大的冲击。

而技术人，从技术走向到管理的道路上，天然就有许多不同，这是因为那么可以重塑我们认知的周遭环境，与他人（如销售）天然不同，这种常年常年对着电脑编程（较为缺少物理世界和人的输入），会不断的影响在我们脑海中投射的世界的准确性，而投射世界越偏离真实世界，我们的认知框架也就越偏离这个时代的最大公约数，不仅仅带来与这个世界的格格不入，更会带来我们职业上的停滞不前。

此处的 “三观”，并不意味着实指的三个观点，而是说管理者需要具备的基础认知。管理者的基础认知，会影响到后续的一系列方向性决策，会直接影响到自身和团队的后续成长、结果，并进一步影响到业务的发展。认知决定行为，行为影响结果。

角色与视角

管理者首先要明白，管理，就是靠别人拿结果。不论是实线的 TeamLeader，还是虚线的小组长，或者项目 PM、技术小组的 Owner，其工作的内容都不是他一人能搞定的，都需要靠其他人的产出来集体落成结果。在不确定性中寻找确定性，通过成就他人成就自己，基于数据阐明一切改变。管理者是带来改变的人，管理者就是要靠影响他人，带来正向且积极的改变。让正确的事情发生，以正确的方式，和正确的人，使众人行。

这就要求管理者的视角，应该是大盘的视角，避免执行者的视角。大盘的视角，看的是结构性问题、趋势性机会；执行者的视角更多考虑的是怎么分活、怎么自己上去写代码。很多从一线选拔上来的新晋管理者，最常见的一个疑问就是：随着团队规模的扩大，写代码的时间越来越少，什么样的时间分配结构才是对的？这就是还没做好身份与角色的转变。遇到这种问题，我的第一反应，借用某公司 CTO 的疑问：管理者冲到一线去 Coding，是不是自己的梯队建设存在问题？

具像到前端管理者，结构性视角，对内看，首先是人和由人构成的团队（组织），其次是技术能力。团队的职能结构应该是什么样的，基于这样的结构设计如何推动组织成长；技术能力成长应该如何围绕业务，形成闭环和合力。拿我自己带领的团队举例子，目前的结构性视角会如下所示，图示的技术大盘结构，未来的 1 年到 1 年半，应该还会再翻一倍。

结合上面三个示例用的结构性图，重新再回看最开始我们讲的管理者三观认知之核心：管理，就是靠别人拿结果。我想说的是，管理者之所以是管理者，是因为他的视角、眼界、格局、愿景和使命，驱使他要去做的事情，一定是他自己一个人搞不定的事，他需要整合一群人的意愿和能力，追随他一起去完成。所以再重新看 “前端管理者还该不该写代码，占比多少” 这个疑问，大家应该会有不一样的思考和自己的解答。我的解答是：写代码是个 Action，不写代码干别的也是个 Action。Action 的重要性不是第一位的，更重要的是 Action 再往前的那个愿景、使命，那是管理者的初心，那个东西会影响一群人未来到哪里去。

除了对内的视角，还有团队之外的认知和视角：

作为一个管理者，无欲无私几乎是不存在的，将团队视为自身的 “势力范围” 也是生物的本性。但不论愿不愿意承认，管理者都要直面的现实是：你的团队，同时也是你直属老板的团队，更是公司创始人的团队，亦是大股东、投资人的团队。个人发展，离不开团队的发展，更离不开公司业务的发展、所处行业赛道的发展。与其在存量的盘子里过多的关注 “谁的手是不是伸的太长”，不如推动一起把盘子做大，在增量空间里获得更大的自主权和收益。

处理不好这些层层递进的关系，就很容易出现部门墙，导致团队的内耗，甚至是内斗。看过拥抱变化组织架构调整，上位的同时，也有淡出的背影；也看过那些个人、团队 KPI 完成甚至超额完成，但最后公司的目标完不成，公司裁员甚至是倒闭。背后，都能从上面这张图里找到原因。

总结与思考

综上，一个管理者从小白、及格、优秀到卓越，他的底层需要有成熟的价值观驱动「有时候我们也叫使命感」，他的内心世界一定是有很多层次、很多维度，可以做横向和纵向的展开，向前向后也都有很强的容错性、包容性和鲁棒性，容错是面向自己、包容是面向他人、鲁棒是面向环境。

那么，管理者所谓的从心出发，就是在小的格局中需要理解自己、理解工程师这个族群，在大的格局中，需要理解这个物理社会的运行方式和商业环境的演变阶段，最后来确定自己在某个特定组织中，要扮演的角色、要定义的人设、要负责的领域、要突破的困境。

再回到身份，既然是靠别人拿结果，这个 「靠」 就非常关键，本文我们从三观、角色和视角来定义自己的可靠性 - 「靠自己」，而 「靠别人」的前提是别人可靠，如何让别人可靠就是管理者要面临的命题，我们后文继续。